這不是一個首鼠兩端的決定，百思買鐵了心要“收復失地”。

　　文｜CBN記者 商勤碩

　　距離關閉中國所有門店僅5個月，百思買便殺了個回馬槍，決定重新以自己的品牌在上海開設兩家新店，并輔以電子商城，收復失地。

　　“此次回歸是兌現之前的承諾。”五星電器副總裁景星告訴《第一財經周刊》。早在2月份宣布關店時，百思買亞太區總裁唐思杰(Kal Patel)就謹慎地強調了回歸的可能，他列舉了諸如3C專門店、網購的線下展示平臺，以及手機賣場等新模式。“百思買的模式即使是在10年后也太超前了，其盈利仍會低于市場平均水平。”他說。一直被奉為殺手锏的“買斷式經營、體驗式銷售”在中國反而成了桎梏，這讓百思買成為“不合時宜”的典型。

　　實際上，百思買的離開只是權宜之計。從2010年下半年開始，百思買在美國本土頹勢漸露，面對沃爾瑪和亞馬遜的價格圍剿，百思買猶如困獸。在全美第二大電器連鎖店電路城倒閉以后，百思買2010年11月底發布的季報顯示，百思買門店銷售額同比下跌5%。這讓2011年3月份發布的年報顯得尤為關鍵，它將決定整個新財年投資者對百思買的價值判斷。

　　僅僅犧牲中國的9家店，土耳其的2家店，百思買顯然還能重新來過。但如果被投資人理解為兩個區域市場的持續虧損，就得不償失了。百思買一夜之間放棄了自己的堅持，由此公司年報終于好看了點：全球的營業收入達503億美元，同比增長1%。國際市場在調整后營業利潤同比增加33%，中國區五星電器變身成長明星，可比門店銷售額同比增長了18.3%。

　　除了包裝財報之外，百思買也的確想通過“革命”手段來改造中國模式。讓廠家派駐促銷員、按照品牌來分割展示區、拉長帳期……實際上，百思買花了整整5年時間來調整經營模式，但收效甚微。在普通消費者的眼中，百思買物美價不廉的形象已經成形。

　　“此前百思買的3C產品幾乎是唯一利潤源。”一位前百思買的高管告訴《第一財經周刊》，“但你很難在原店和原團隊的基礎上大幅調整產品線。”在百思買關店以后，上海1500人的團隊除了極少數加盟遠在南京的五星，其他人(包括總監級別的高管)均選擇離開。

　　百思買亞太區戰略總監于晟秋近日表示，回歸計劃和時間均在商討之中。即便如于晟秋所愿，公司的新型門店可以順利站穩腳跟，但現實也不容他們喘息：國美和蘇寧的模式被事實證明是有效的，且它們今年的目標是將店面增至1700家和1800家。“新店可能不會是之前拼規模的零售業態，可能更小，更注重對電子商務的支持。”上述百思買前高管表示。

　　百思買費盡心思地回來了，但顯然它所面臨的環境和問題沒有絲毫變化，百思買下一季度的財務報表還會好看嗎？

　　百思買在華大事記

　　入股五星 2006年6月，百思買以1.8億美元收購江蘇五星電器75%股權，其時五星電器位列中國電器連鎖企業第四。

　　首店開啟 2006年12月，百思買首店現身上海徐家匯，兩年后，百思買稱該店營收排入百思買全球3000多家店的前15名。

　　走馬換帥 2007年4月起，原總經理呂維民退居幕后，楊德銘擔任百思買亞太區總裁，但公司仍未實現預期的快速發展；2010年3月，百思買亞洲區又迎來了新總裁唐思杰，他對百思買中國的發展“很不滿意”。

　　二店難產 2008年10月，百思買第二店在上海艱難落地，此時距其首店開啟已有22個月。

　　收購股權 2009年2月，百思買斥資1.85億美元吞下五星電器所余的25%股份，全資控股五星電器。

　　四年出滬 2010年，百思買走出上海，先后在蘇州和杭州開店，這是它在北京試驗店后首次走出中國總部所在地。

　　敗退中國 2011年2月22日，百思買宣布暫時停止“百思買”品牌的運作，其亞太區總裁唐思杰在被問及從中國學到了什么的時候，落寞地連說“價格、價格、價格”。

　　這5個月里發生了什么？

　　瘋搶客源

　　盡管百思買制定了翔實的維修理賠計劃，但仍擋不住對手的蠶食。

　　萬得城總裁稱，只要是百思買的顧客，保修期內產品憑發票和憑證可以免費享受萬得城的更換和保修服務。

　　蘇寧和國美也當仁不讓地針對百思買大打促銷牌。

　　分食物業

　　今年6月18日，國美電器接盤的原百思買上海莘莊店開業；

　　而不久前，蘇寧又拿下原百思買上海聯洋廣場店。

　　至此，蘇寧已拿下百思買原來位于上海、杭州的3處物業。

　　高層動蕩

　　6月13日，百思買國際部首席財務官戴維(Dave Deno)接替唐思杰出任百思買亞太區總裁。

　　唐思杰于2003年加入百思買擔任戰略執行副總裁，力主進入中國市場。

　　2010年3月唐思杰被任命為亞太區總裁，是關閉中國和土耳其門店的直接決策者。